Transformasi Digital BPJAMSOSTEK di Tengah Pandemi Covid-19

Wawancara Direktur Umum dan SDM BPJS Ketenagakerjaan Naufal Mahfudz

Pandemi Covid-19 yang masih terjadi di Indonesia hingga saat ini terus mengganggu dunia bisnis dan perekonomian masyarakat. Namun, hal tersebut tidak menjadi hambatan bagi BPJS Ketenagakerjaan, yang sejak akhir tahun 2019 lalu lebih akrab dipanggil BPJAMSOSTEK (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan), untuk terus berprestasi. BPJAMSOTEK dapat dinilai berhasil dalam mengelola sumber daya manusia yang strategis dan inovatif, terutama dalam menghadapi pandemi Covid-19. Sebab BPJAMSOSTEK telah melakukan transformasi dan inovasi pada bidang Human Capital dan Digital Marketing.  Lalu bagaimana BPJAMSOSTEK menghadapi era new normal ini? Apa dan Bagaimana transformasi dan inovasinya? Untuk mengetahuinya, berikut adalah beberapa penjelasan Naufal Mahfudz, Direktur Umum dan SDM BPJS Ketenagakerjaan dalam wawancara khusus bersama Businessnews Indonesia.

Bagaimana BPJAMSOSTEK dapat menjadi perusahaan kelas Internasional seperti sekarang?

Sebagai Badan Hukum Publik, pertanggal 1 Januari 2014, PT Jamsostek Persero yang tadinya BUMN menjadi Badan Hukum Publik, yang bertanggung jawab langsung kepada presiden. Tentu transformasi dari sebuah BUMN yang masih ada unsur profit oriented ke Badan Hukum Publik, itu tentu tidak mudah. Badan Hukum Publik ini lebih banyak kepada services excellence oriented. Maka dari itu kita lakukan transformasi. Alhamdulillah, dari tahun ke tahun transformasikita jalankan dengan konsisten. Buah dari hasil transformasi itu, tentu kita tidak pernah mengejar award atau penghargaan, itu hanya kita jadikanbagian dari pengakuan atau motivasi dari baik dalam negeri maupun luar negeri.

Selain itu, kita juga melakukan terobosan lainnya dengan menggunakan teknologi berbasis digital berupa aplikasi. Aplikasi tersebut bernama SIPP (Sistem Informasi Pelaporan Peserta) atau untuk mempermudah dapat juga disebut SMILE. Aplikasi ini secara khusus dikelola sendiri oleh tim IT BPJAMSOSTEK yang mencakup layanan e–registrasi, e-claim, dan beberapa layanan lainnya. Kemudian, sistem internal seperti Human Capital dan juga ERP sedang dikembangkan, sehingga Human Capital yang telah diakui capabilitynya di dunia.

Bagaimana cara BPJAMSOSTEK dalam mengelola SDM yang saat ini jumlahnya ribuan?

Saya berharap dengan berbagai pengalaman yang dimiliki dari belasan tahun menapaki karir di Human Resource memudahkan saya dalam melakukan pengelolaan dan pengembangan SDM BPJAMSOSTEK yang memang berjumlah lebih dari 6.000 karyawan yang tersebar di seluruh Indonesia. Untuk menciptakan SDM yang loyal dan bekerja dengan setulus hati, kami juga selalu memberikan motivasi kepada seluruh karyawan bahwa apa yang mereka lakukan adalah sebuah tugas mulia untuk kesejahteraan banyak orang.

Kemudian tidak dipungkiri, saya banyak mencontoh sikap CEO tempat saya bekerja kala itu, khususnya CEO perusahaan Jepang tempat terdahulu saya bekerja. Hal kecil yang sampai sekarang saya terapkan contohnya adalah dengan tidak selalu memanggil karyawan ketika ada keperluan, tetapi langsung mendatangi tempat kerja karyawan dan mengajak berbicara lebih dalam mengenai hal apa yang diperlukan untuk menunjang kinerja mereka sekaligus mengetahui cara kerja mereka. Hal ini menurut saya sangat berpengaruh terhadap produktifitas kerja karyawan.

Bagaimana cara Bapak mengelola SDM untuk memiliki good culture? Kami menerapkan internalisasi values untuk mewujudkan SDM yang memiliki good culture, saya dan tim sepakat untuk menanamkan budaya organisasi yang disebut Iman ETHIKA (Iman, Excellence, Teladan, Harmoni, Integritas, Kepedulian dan Antusias). Karyawan yang berasal dari berbagai bidang telah ditanamkan nilai-nilai ini sejak masa orientasi karyawan, sehingga semua SDM yang ada telah memiliki nilai yang sama untuk menjalankan fungsinya dalam organisasi.

Selain itu, sebagai pemimpin, kami tak pernah letih menerapkan nilai-nilai yang telah disepakati bersama dengan para karyawan BPJS Ketenagakerjaan. Hal tersebut dapat dilihat seperti melalui kegiatan rutin yang dilakukannya setiap pagi berupa morning briefing. Hal ini juga saya lakukan ketika mengunjungi kantor cabang di seluruh daerah di Indonesia.

Ketika ke daerah, saya selalu menyempatkan untuk melakukan morning briefing. Jadi mereka termotivasi dan untuk para milenial tidak akan ada jarak dengan generasi sebelumnya. Selain hightech mereka juga akan hightouch dengan disapa. Kreatifitas mereka tidak akan terhambat serta tetap menerapkan etika.

Menurut Bapak, apa alasan seseorang bersemangat dalam bekerja?

Semangat atau passion seseorang dalam bekerja sangat berbeda tergantung pada hal yang melatarbelakanginya. Kesimpulannya ada tiga hal yang menjadi alasan kuat bagi seseorang untuk bersemangat dalam mengemban tugas-tugasnya.

Ada orang yang bekerja sekedar menjalankan tugas-tugasnya karena hanya mengharapkan gaji dan remunerasi. Dia bekerja berdasarkan hak dan kewajiban saja. Dia bekerja berdasarkan penghargaan dan konsekuensi (reward and punishment).

Ada orang yang bekerja karena diperintah oleh atasan atau perusahaannya. Jika atasannya melihat dia bekerja, dia akan lebih bersemangat lagi. Namun, jika atasannya tidak ada, mungkin dia tidak begitu bersemangat dalam bekerja.

“Tebarkanlah Energi Positif Seperti Energi Kerendahhatian dan kesantunan, maka kitapun akan menuai hal yang positif juga”.

Ada orang yang bekerja karena sadar pekerjaannya bukan hanya untuk kepentingan dirinya dan perusahannya. Namun, hal yang dikerjakannya dapat bermanfaat untuk orang lain dan masyarakat yang lebih luas. Dia tidak lagi berhitung pada gaji dan remunerasi lainnya. Dia tidak peduli atasannya datang mengawasi atau tidak. Dengan semangat dan loyalitasnya, yang dia pedulikan adalah hasil pekerjaannya bermanfaat untuk orang banyak.

Bagaimana cara menghadapi tantangan terhadap Pegawai Milenial di BPJAMSOSTEK?

Kami sangat sadar bahwa memimpin SDM di organisasi dengan ribuan karyawan sangat tidak mudah, banyak sekali tantangan yang harus dihadapi. Apalagi saat ini terdapat generation gap yaitu gen boomers, gen X dan gen Y. Tidak mudah menyatukanketiga generasi ini.

Salah satu cara agar kami dapat masuk dalam generasi tersebut yaitu dengan memilih gaya kepemimpinan yang casual. Di BPJS Ketenagakerjaan sendiri memiliki kurang lebih 76% gen Y atau generasai milenialsdimana karakter yang dimiliki nya itu lebih ekspresif dan lebih fasih terhadap teknologi. Sementara sisanya adalah gen X dan gen boomers.

Nah, sebagai pemimpin saya harus men-sinergikan dua generasi ini. Memang tidak mudah tetapi banyak cara yang saya lakukan untuk menyatukan mereka ini, salah satunya dalam acara employee gathering. Saya mengharuskanmereka untuk saling mengenal budaya generasinya satu sama lain. Yang ringan-ringan saja dulu misalnya bahas soal hobi, budaya, lagu, antar generasi.

Agar tercipta suasana lingkungan kerja yang seru, asyik dan kondusif, berbagai terobosan fundamental pun sudah dan tengah dipersiapkan. Saat ini BPJS Ketenagakerjaan telah selesai membangun dan mengoperasikan Institut BPJS Ketenagakerjaan yang akan menjadi center of excellent bagi optimalisasi pengembangan SDM khususnya di bidang jaminan sosial.

Transformasi pada bidang Human Capital yang dilakukan oleh BPJAMSOSTEK kami lakukan dengan baik dan konsisten. Hal ini terbukti dengan berbagai penghargaan yang diraih dari tahun ke tahun, baik nasional maupun internasional. Maka dari itu, kami menjadikannya sebagai motivasi untuk terus maju menjadi perusahaan yang lebih baik.

Hal ini dilakukannya dengan menerapkan sistem Human Capital yang telah terintegrasidan berkompetensi yang didukung oleh Human Capital Information System (HCIS). Sistem informasi ini digunakan dalam proses rekrutmen, asessment center, penilaian kinerja dan talent management.

Bagaimana cara beradaptasi BPJAMSOSTEK pada masa pandemi Covid-19 seperti sekarang?

Dalam menghadapi pandemi Covid-19, kami BPJAMSOSTEK harus siap dan beradaptasi. Hal tersebut dimulai pada tahun 2018-2019, BPJS Ketenagakerjaan sudah menggunakan berbagai inovasi digital,seperti menerapkan zoom meeting untuk e-learning, international conference yang disiarkan ke seluruhcabang karena kapasitas learning center tidak cukup kalau mengundang karyawan seluruh Indonesia.

Selain itu, morning briefing juga dilakukan menggunakan aplikasi video conference di kantor cabang-kantor cabang perintis di wilayah Indonesia Timur. Namun dengan adanya Covid-19, kebiasaan work from home (WFH) menjadikan morning briefing via zoom ini dilakukan setiap hari.

Kemudian dari segi pelayanan selama masa pandemi, bagaimana BPJAMSOSTEK dalam menyiasati supaya tetap dapat menjaga kesehatan, baik karyawan maupun peserta?

Dari segi pelayanan, peserta BPJAMSOSTEK dapat dengan mudah menggunakan BPJSTKU yang tersedia di playstore dan appstore. Dalamaplikasi ini, peserta dapat dengan mudah mendapatkan pelayanan secara online. Selain itu, untuk karyawan sendiri tetap dilakukan pembelajaran melalui distance learning. Jadi dua hal itu yang BPJAMSOSTEK lakukan secara online.

Pada awal Juni 2020, kami telah menggunakan layanan tanpa kontak fisik (Lapak Asik) menjadi pelayanan alternatif pada masa pandemi secara nasional. Hal ini dilakukan tanpa kontak fisik, hanya melalui video menggunakan monitor. Petugas akan memberikan pertanyaan-pertnyaan sesuai kebutuhan dari pengguna BPJS Ketenagakerjaan. Dokumen yang masuk juga tidak lupa disinari sinar UV terlebih dahulu.

Saya dengar bapak akan menerbitkan sebuah buku, buku tentang apa itu?

Buku yang akan kami terbitkan bersama Balai Pustaka berjudul The Survival of Human Capital. Dalam bukutersebut dijelaskan bagaimana implementasi memanusiakan manusia. Dalam buku ini dijelaskan bahwa, digital teknologi banyak menciptakan Artificial Intelligence yang akanmenggantikan beberapa tenaga manusia yang bekerja. Padahal manusia sudah diciptakan oleh Tuhan memiliki otak dan hati yang dapat dikembangkan untuk berinovasi, terkhusus di masa pandemi. Kesimpulannya, dalam sebuah perusahaan karyawan sudah seharusnya diperlakukan selayaknya seperti manusia meskipun di era digital seperti sekarang.